Implementeringsmodell för bättre driftsäkerhet och lägre underhållskostnader
(del 3)

Underhållskonsult Christer Idhammar är Founder and CEO för IDCON INC, ett företag som startades 1972 som Idhammar Konsult AB.
Konsulterna på Idcon är specialister inom management av underhåll, de arbetar med planering och beredning, tillståndskontroll, driftsäkerhet och utbildning inom underhåll. Idcon har även publiserat böcker i tillståndskontroll, planering och beredning, resultatorienterat underhåll samt förebyggande underhåll.
Skicka era synpunkter till info@idcon.com
Läs mer om våra böcker angående förebyggande underhåll, driftsäkerhet och planering

(del 1)  (del 2)  (del 3)  (del 4) 

Christer startade Idhammar Konsult AB i Sverige 1972 tillsammans med sin bror Börje. Sedan 1985 är han baserad i Raleigh NC, USA där han leder sitt företag IDCON, INC tillsammans med sin son Torbjörn Idhammar. IDCON, INC har hela världen, inklusive Sverige, som arbetsfält.

I denna krönika fortsätter jag att beskriva de steg en organisation bör ta för att framgångsrikt åstadkomma en bestående förbättring av driftsäkerheten och som ett resultat av högre driftsäkerhet också uppnå lägre underhållskostnader.

Jag kommer att använda en väl beprövad modell för implementering av Resultat Orienterad Driftsäkerhet och Underhåll i form av en pyramid. Under mina senaste 18 år som konsult här i USA och resten av världen, inklusive Sverige, har den här modellen visat sig mycket framgångsrik om den verkligen implementeras.

Steg III Implementeringsplan
När ni har upptäckt, och enats om, vad er största förbättringspotential är, är det viktigt att ni, som ledare, dokumenterar vad som skall göras, inte hur det skall göras. Vilka resultat som förväntas, vilka investeringar i tid och pengar som behövs, när resultat levereras och kostnader uppstår etc. Som nämndes i föregående krönika, skall ni inte bli förvånade, om ni redan visste vad som behöver förbättras och att huvudinitiativen hamnar inom de element som beskrivs i steg III i “pyramiden”. I tillägg kommer så gott som alltid att ni måste ändra roller och arbetssätt mellan uderhåll och drift. Det viktiga som åstadkommits är att ni som ledare av en organisation har tillsammans själva upptäckt och enats om förbättringsinitiativen. Ni har också kommit överens om de grundläggande principer och arbetssätt som ni tillsammans skall implementera.

Nu är det dags att involvera resten av er organisation i hur ni skall genomföra planen. Mitt råd är att ni inte börjar fundera över om det ni gör är TPM, RCM, AM eller någon annan akronym. Det är bara förvillande. Bra underhåll inkluderar alltid de ca. 300 CBP (bästa metod/arbetssätt) som nämnts i tidigare krönikor. Vem i organisationen som utför dessa CBP eller vilken metod ni använder för att bestämma hur, är en sekundär fråga.

Ni kommer upptäcka att en del initiativ kan implementeras mycket lätt, andra kan vara betydligt svårare att implementera. De kan t.ex. innebära förändringar i era fackliga avtal. Men så länge som ni som ledare bestämt att initiativen är rätt saker att göra, så kan ni inte ge upp, då körs ni snart över och ni tappar er förmåga att leda. Det ni bör göra är att lista de svåra förbättringarna under rubriken “Svårigheter att överkomma”, sedan arbetar ni fram en lösning med alla som berörs.

De organisationer som lyckas bättre än andra och presenterar resultat i storleksordningen:

• 5 – 10 % ökad total driftsäkerhet.
• 10 + 40% sänkta kostnader.

har några gemensamma fenomen:

• Förbättringsinitiativen har synbart stöd från företagsledningen.
• Gemensamt initiativ mellan Drift, Underhåll, Förråd och Anläggning.
• Initiativen prioritiserar driftsäkerhetsförbättringar, inte enbart kostnadssänkningar.
• Chefer agerar som entusiastiska och synliga ledare.
• Varje förbättringsinitiativ har en engagerad “Champion”, någon i organisationen som driver förbättringen i organisationens frontlinje.

Det är viktigt att ni som ledare har förmågan att engagera hela er organisation och att ni får de flesta personer positivt engagerade. Det är självklart att företaget stöder era förbättringsinitiativ därför att man måste öka produktivitet och konkurrenskraft. Det betyder att mer måste åstadkommas av färre anställda. Om anställda i en organisation känner sig osäkra och tror att dom skall förlora sina jobb på grund av de ändringar som görs, så måste ni kommunicera detta öppet och komma överens om några regler, t.ex:

Då ni förbättrar elementen i Steg III så kommer följande att ske:

1. Flera personer kommer att engageras i Underhållsförebyggande och Förebyggande Underhållsarbete, färre personer kommer att arbeta med akuta reparationer.
2. De avhjälpande underhållsarbeten som utförs kommer att utföras snabbare och med bättre kvalitet därför att fler jobb är först planerade och sedan schemalagda.
3. Ovanstående förbättringar leder till att resurser frias upp för att fokuseras på Steg IV. Ni börjar bli en tänkande och ständigt förbättrande organisation.

Ovanstående beskriver vad som sker, arbetsuppgifterna förändras till mer intressant och mer produktivt arbete under en tid av tre till fem år. Under denna tid och senare sker eventuella personalminskningar med naturlig avgång. Genom detta avtal har ni tagit bort mycket oro och hot och ni har lättare att få anställda positivt engagerade.

I nästa krönika kommer jag att beskriva hur ni kan använda nyckeltal och framgångsindikatorer för att driva era förbättringar.

Jag förväntar mig inte att alla läsare skall hålla med om allt jag påstår i den här artikeln. Har ni synpunkter på det jag skrivit, positiva eller negativa kontakta mig direkt så att jag kan svara info@idcon.com
fax +1-919-847-8647 Tel +1-919-847-8764.